Следующие 19 пунктов служат доказательством того, как эмоциональный интеллект влияет на чистую прибыль в любой организации труда. Основываясь на данных из различных источников, он может быть ценным инструментом для специалистов-практиков и менеджеров по персоналу, которым необходимо обосновать свою позицию в своих организациях. Консорциум также приглашает представить другие исследования для экономического обоснования. Все представленные материалы будут рассмотрены на предмет их пригодности. Если у вас есть результаты исследования, которые, по вашему мнению, могут помочь в построении бизнес-обоснования, отправьте их, нажав здесь.
1) Военно-воздушные силы США использовали EQ-I для отбора рекрутеров (передовой кадровый персонал ВВС) и обнаружили, что наиболее успешные рекрутеры набрали значительно более высокие баллы по таким компетенциям эмоционального интеллекта, как уверенность, сочувствие, счастье и эмоциональное самосознание. Военно-воздушные силы также обнаружили, что, используя эмоциональный интеллект при выборе рекрутеров, они увеличили их способность предсказывать успешных рекрутеров почти в три раза. Непосредственной прибылью стала экономия в 3 миллиона долларов в год. Эти достижения привели к тому, что Государственная бухгалтерская служба представила отчет Конгрессу, что привело к требованию, чтобы министр обороны приказал всем родам вооруженных сил принять эту процедуру при найме и отборе. (Отчет GAO озаглавлен «Набор военнослужащих: Министерство обороны могло бы улучшить свои системы отбора и стимулирования кадров», и он был представлен Конгрессу 30 января 1998 года. Ричард Хэндли и Реувен Бар-Он предоставили эту информацию.)
2) Опытные партнеры в многонациональной консалтинговой фирме были оценены по компетенциям EI плюс три других. Партнеры, набравшие выше среднего по 9 или более из 20 компетенций, принесли со своих счетов на 1,2 миллиона долларов больше прибыли, чем другие партнеры — прирост на 139 процентов (Boyatzis, 1999).
3) Анализ более 300 руководителей высшего звена из пятнадцати глобальных компаний показал, что шесть эмоциональных компетенций отличают топ от среднего: влияние, лидерство в команде, организационная осведомленность, уверенность в себе, стремление к достижению и лидерство (Спенсер, Л. М., младший , 1997).
4) На работах средней сложности (продавцы, механики) лучший исполнитель в 12 раз продуктивнее, чем нижний, и на 85 процентов продуктивнее, чем средний исполнитель. На самых сложных должностях (продавцы страховых компаний, менеджеры по работе с клиентами) лучший исполнитель на 127 процентов продуктивнее среднего (Hunter, Schmidt, & Judiesch, 1990). Исследования компетентности, проведенные в более чем 200 компаниях и организациях по всему миру, показывают, что примерно одна треть этой разницы связана с техническими навыками и когнитивными способностями, а две трети — с эмоциональной компетентностью (Goleman, 1998). (На высших руководящих должностях более четырех пятых разницы обусловлены эмоциональной компетентностью.)
5) В L’Oreal торговые агенты, отобранные на основе определенных эмоциональных способностей, значительно превосходят продавцов, отобранных с использованием старой процедуры отбора компании. Ежегодно продавцы, выбранные на основе эмоциональной компетентности, продали на 91 370 долларов больше, чем другие продавцы, что привело к увеличению чистой выручки на 2 558 360 долларов. У продавцов, отобранных на основе эмоциональной компетентности, также в течение первого года текучесть кадров была на 63% меньше, чем у отобранных обычным способом (Spencer & Spencer, 1993; Spencer, McClelland & Kelner, 1997).
6) В национальной страховой компании агенты по продаже страховых услуг, которые были слабы в эмоциональных способностях, таких как уверенность в себе, инициативность и сочувствие, продавали полисы со средней премией в 54000 долларов. Те, кто был очень силен как минимум в 5 из 8 ключевых эмоциональных компетенций, продали полисы на сумму 114 000 долларов (Hay / McBer Research and Innovation Group, 1997).
7) В крупной компании по производству напитков, использующей стандартные методы для найма президентов подразделений, 50% ушли в течение двух лет, в основном из-за плохой работы. Когда компания начала их отбирать на основе эмоциональных способностей, таких как инициатива, уверенность в себе и лидерство, через два года осталось только 6%. Кроме того, руководители, отобранные на основе эмоциональной компетентности, с гораздо большей вероятностью попадут в первую треть на основе надбавок к заработной плате за работу в возглавляемых ими подразделениях: 87% находятся в верхней трети. Кроме того, руководители подразделений с этими компетенциями превзошли свои цели на 15–20 процентов. Те, кому их не хватало, показали более низкие результаты почти на 20% (McClelland, 1999).
8) Исследование, проведенное Центром творческого лидерства, показало, что основные причины крушения руководителей связаны с дефицитом эмоциональной компетентности. Три основных из них — это трудности с изменениями, неспособность хорошо работать в команде и плохие межличностные отношения.
9) После того, как руководители на производственном предприятии прошли обучение эмоциональным навыкам, таким как умение лучше слушать и помогать сотрудникам решать проблемы самостоятельно, количество несчастных случаев с потерей рабочего времени сократилось на 50 процентов, количество формальных жалоб сократилось в среднем с 15 в год до 3 в год, и завод превысил запланированные показатели производительности на 250 000 долларов (Pesuric & Byham, 1996). На другом производственном предприятии, где руководители прошли аналогичное обучение, производство увеличилось на 17 процентов. Не было такого увеличения производительности для группы подобранных супервайзеров, которые не были обучены (Porras & Anderson, 1981).
10) Одна из основ эмоциональной компетентности — точная самооценка — была связана с превосходной производительностью нескольких сотен менеджеров из 12 различных организаций (Boyatzis, 1982).
11) Еще одна эмоциональная компетенция, способность справляться со стрессом, была связана с успехом в качестве менеджера магазина в розничной сети. Самые успешные менеджеры магазинов были теми, кто лучше всех справлялся со стрессом. Успех был основан на чистой прибыли, продажах на квадратный фут, продажах на одного сотрудника и инвестициях в товарные запасы в долларах (Lusch & Serpkeuci, 1990).
12) Оптимизм — еще одна эмоциональная способность, которая ведет к повышению производительности. Новые продавцы в Met Life, получившие высокие баллы по тесту на «наученный оптимизм», за первые два года продали на 37 процентов больше страховых полисов, чем пессимисты (Селигман, 1990).
13) Исследование 130 руководителей показало, что от того, насколько хорошо люди справляются со своими эмоциями, зависит, насколько люди вокруг них предпочитают иметь с ними дело (Walter V. Clarke Associates, 1997).
14) Что касается торговых представителей компьютерной компании, вероятность завершения обучения у тех, кого наняли на основе их эмоциональной компетентности, на 90% выше, чем у тех, кого наняли по другим критериям (Hay / McBer Research and Innovation Group, 1997).
15) В национальном розничном магазине мебели у продавцов, нанятых на основе эмоциональной компетентности, было вдвое меньше случаев отсева в течение первого года (Hay / McBer Research and Innovation Group, 1997).
16) Для 515 руководителей высшего звена, проанализированных поисковой фирмой Egon Zehnder International, те, кто был в первую очередь с сильным эмоциональным интеллектом, имели больше шансов на успех, чем те, кто был наиболее сильным либо в соответствующем предыдущем опыте, либо в IQ. Другими словами, эмоциональный интеллект был лучшим предиктором успеха, чем соответствующий предыдущий опыт или высокий IQ. В частности, руководитель обладал высоким эмоциональным интеллектом в 74 процентах случаев успеха и только в 24 процентах случаев неудач. В исследовании участвовали руководители из Латинской Америки, Германии и Японии, и результаты были практически идентичны во всех трех культурах.
17) Следующее описание «звездного» исполнителя показывает, как несколько эмоциональных способностей (выделенных курсивом) сыграли решающую роль в его успехе: Майкл Ием работал в Tandem Computers. Вскоре после прихода в компанию в качестве младшего штатного аналитика он узнал о рыночной тенденции отхода от мэйнфреймов к сетям, соединяющим рабочие станции и персональные компьютеры (сервисная ориентация). Iem понимал, что, если Tandem не отреагирует на эту тенденцию, ее продукты станут устаревшими (инициативы и инновации). Ему пришлось убедить менеджеров Tandem в том, что их прежний упор на мэйнфреймы больше не подходит (влияние), а затем разработать систему с использованием новой технологии (лидерство, катализатор изменений). Он провел четыре года, демонстрируя свою новую систему клиентам и торговому персоналу компании, прежде чем новые сетевые приложения были полностью приняты (Уверенность в себе, Самоконтроль, Стремление к достижениям) (из Richman, LS, «Как добиться успеха в Америке», Fortune, 16 мая 1994 г., стр. 46-54).
18) Финансовые консультанты American Express, менеджеры которых прошли программу обучения эмоциональной компетентности, сравнивались с таким же числом, менеджеры которых не прошли. В течение года, прошедшего после обучения, консультанты обученных менеджеров увеличили свой бизнес на 18,1% по сравнению с 16,2% для тех, чьи менеджеры не прошли обучение.
19) Наиболее успешные сборщики долгов в крупном коллекторском агентстве в среднем достигли цели 163% за трехмесячный период. Их сравнивали с группой коллекторов, которые достигли в среднем только 80 процентов за тот же период времени. Наиболее успешные коллекторы получили значительно более высокие баллы по таким компетенциям эмоционального интеллекта, как самоактуализация, независимость и оптимизм. (Самоактуализация означает хорошо развитое внутреннее знание собственных целей и чувство гордости за свою работу.) (Bachman et al., 2000).
Ресурс: http://www.eiconsortium.org/reports/business_case_for_ei.html
Свежие комментарии