Исследователи все больше интересуются тем, как группа в целом справляется со своими эмоциями. Их выводы предлагают простые и эффективные меры по устранению потенциальных недоразумений до их эскалации.
Как консультанта по вопросам управления в Бельгии, Смаранду Бороса часто просят участвовать во многих групповых обсуждениях, иногда с высшим руководством организации. Каким бы ни был предмет, самые интересные наблюдения часто происходят из эмоционального заряда в комнате.
Это может быть чувство невысказанного несогласия или член команды, чей продолжающийся негатив истощает комнату. С другой стороны, это может быть необычно интенсивное и продолжительное обсуждение чего-то, что кажется совершенно тривиальным, без объяснения, почему этот предмет приобрел такую важность.
«Группы часто думают, что они говорят о задаче, но вы просто замечаете это эмоциональное« поле », которое происходит в комнате, — говорит Борос, который также исследует организационное поведение в бизнес-школе Vlerick в Генте. Иногда может казаться, что она стала свидетелем того, как несчастная пара спорит о том, кто забыл оставить колпачок на тюбике с зубной пастой.
В прошлом многие исследователи изучали важность индивидуального эмоционального интеллекта — можете ли вы распознать и контролировать свои личные эмоции. Например, вы можете признать, что чувствуете себя лишенным мотивации, и искать способы разжечь свой энтузиазм.
Исследователи проявляют все больший интерес к тому, как группа в целом распознает скрытые эмоциональные течения внутри команды и впоследствии разрешает их.
Но такие исследователи, как Борос, все больше интересуются способами, которыми группа в целом распознает скрытые эмоциональные течения внутри команды и впоследствии разрешает их.
«Регулирование эмоций переплетается с мотивацией и когнитивной обработкой и способствует производительности как часть регулируемого процесса обучения», — говорит Ханна Ярвеноя, изучающая эмоциональный интеллект в Университете Оулу в Финляндии. «Это также связано с благополучием отдельных членов группы и их преодолением на работе и в жизни в целом».
Эти результаты имеют важное значение для решения наших проблем, производительности и удовлетворенности работой.
Спектр чувств
В настоящее время такие исследователи, как Борос, используют различные методы измерения эмоциональной осведомленности группы. Возможно, лучший способ понять эту концепцию — это подумать над некоторыми вопросами.
Какой бы ни была ваша профессия, подумайте о членах своей команды и оцените следующие утверждения по шкале от 1 (категорически не согласен) до 7 (полностью согласен).
Мы знаем, что чувствует каждый, просто глядя друг на друга
Мы можем сказать, что чувствует каждый, по тону голосов друг друга.
В большинстве случаев мы хорошо понимаем, что чувствует каждый член группы, даже если он не выражает это словами.
Как видите, ваши ответы зависят не от вашего собственного эмоционального интеллекта как такового, а от ваших суждений в отношении всей команды. Борос обнаружил, что эти оценки позволяют предсказать, как команды впоследствии регулируют эмоции и решают проблемы.
Ее особенно интересовали конфликты и разногласия, что не всегда плохо. Невозможно договориться обо всем, и эти разные мнения могут действительно помочь генерировать новые идеи при условии, что они эффективно решаются и не приводят к личному негодованию или гневу.
Различные мнения могут действительно помочь генерировать новые идеи при условии, что они эффективно решаются и не приводят к личному негодованию или гневу.
Борос говорит, что это особенно сложно, когда члены команды даже не соглашаются, есть ли конфликт, если одни члены не обращают внимания на недовольство других. Эмоциональное сознание группы должно помочь членам команды выявлять эти ситуации и регулировать чувства своих коллег, прежде чем они повредят работе группы.
В одном из первых экспериментов Борос набрал более 240 студентов MBA, которые были разделены на группы примерно по шесть человек, а затем получили серию сценариев, призванных представить виды проблем, с которыми сталкиваются производители игрушек. В течение пяти дней компьютерное моделирование обработало их ответы и поставило перед ними новые дилеммы. Попутно участники заполнили анкеты о своем восприятии конфликта в группе. И, в конце концов, их эффективность оценивалась независимыми экспертами по таким аспектам, как согласованность и устойчивость их бизнес-стратегии, а также их творческий подход и управление временем.
Как и подозревал Борос, менее эмоционально сознательные команды — судя по трем приведенным выше вопросам — были менее способны конструктивно справляться с разногласиями между несогласными членами, и это в конечном итоге повредило их принятию решений. Напротив, у более эмоционально сознательных команд были более продуктивные и совместные обсуждения, что привело к повышению общей производительности.
Последующий эксперимент, опубликованный ранее в этом году, повторил результаты, показав, что команды с высокой эмоциональной осведомленностью могли лучше реагировать на расстройство, вызванное разногласиями, и предотвращали его перерастание в межличностный конфликт.
Вне бизнеса эмоциональная осведомленность и регуляция в группе, по-видимому, влияют на спортивные результаты команд и на обучение людей в школе и университете. Ярвеноя, например, следил за успехами студентов-математиков, участвующих в групповых проектах, и обнаружил, что группы с более эмоциональным сознанием более успешно справляются с проблемами вместе.
Как и Борос, она утверждает, что это улучшает производительность, позволяя конструктивно не соглашаться. «Это позволяет группам решать проблемы, не развивая серьезных конфликтов и не мешая членам группы открыто делиться своими идеями». По ее мнению, эти навыки настолько важны для успеха, что следует поощрять детей практиковать осознание эмоций и регулирование на всех этапах обучения.
Организация интервенции
Различные стратегии могут помочь улучшить эмоциональную динамику группы.
Исследования Микаэля Кампо, спортивного ученого из Бургундского университета во Франции, показывают, что люди могут реагировать на простые толчки. Простое подчеркивание того, что о каждом члене будут судить по успеху группы, а не по их индивидуальным навыкам, привело к лучшему регулированию эмоций в команде и повышению общей производительности.
Борос подчеркивает, что любой лидер должен сначала попытаться оценить существующее эмоциональное сознание группы, прежде чем пытаться организовать какое-либо вмешательство. Если участники уже чувствительны к чувствам других, дополнительных действий не требуется — и вмешательства, подчеркивающие необходимость большей эмоциональной осведомленности, могут даже иметь неприятные последствия. «Они могут увязнуть в этих разговорах о своих чувствах», — говорит она.
По словам Бороса, это может даже не быть проблемой, если у вас есть только один член, который менее эмоционально умен, при условии, что другие участники намеренно пытаются смягчить поведение этого человека. Если они замечают, что у кого-то постоянно низкий энтузиазм, и тянет на себя остальную часть энергии команды, им нужно призвать их к этому.
Возможно, это легче сказать, чем сделать. Но для команд, которые изо всех сил пытаются распознать и урегулировать эти скрытые эмоциональные течения, Борос обнаружил, что несколько простых напоминаний могут протянуть руку помощи.
В одном из своих последних исследований Борос и ее коллега Делия Вирга попросили студентов выполнить групповое творческое упражнение, в ходе которого они должны были построить отдельно стоящую башню от пола до потолка, сделанную исключительно из газет. Половине команд просто дали задание без каких-либо дальнейших инструкций, в то время как остальным дали шесть рекомендаций о том, как улучшить групповую динамику:
1) Сделайте «отметку» в начале собрания — то есть спросите, как у всех дела.
2) Предположите, что нежелательное поведение имеет место по какой-то причине. Узнайте, что это за причина. Задавайте вопросы и слушайте. Избегайте отрицательной атрибуции
3) По ходу работы расскажите своим товарищам по команде, что вы думаете и как вы относитесь к процессу.
4) Принимая решение, спросите, все ли согласны с этим решением.
5) Ставьте под сомнение скорость принятия решения
6) Спросите тихих участников, что они думают
Как легко признает Борос, эти указатели могут не показаться «ракетостроением», но между «тем, что мы знаем и что мы делаем», может быть большая разница. А для групп, которые начинали с более низким уровнем эмоциональной осведомленности, простые напоминания пошли на пользу. Получив рекомендации, им стало легче регулировать свои чувства, например, пресекать конфликты в зародыше до их эскалации и поддерживать друг друга в мотивации.
Преимущества можно было увидеть в ответах на анкеты, измеряющие «энергию» группы. После вмешательства группы, которые изначально получили низкие баллы по показателям эмоциональной осведомленности, сообщили, что были столь же полны энергии и энтузиазма, как и группы, получившие высокие баллы по показателям эмоциональной осведомленности, без вмешательства.
Для долгосрочных проектов Борос предлагает регулярно проверять остальную часть команды. «Даже если это всего лишь пятиминутный момент, который вы выбираете в начале или в конце совместной работы, чтобы спросить:« Какая была атмосфера сегодня? Как наша энергия? Нам нужно что-то менять? », — говорит она. Таким образом, можно нейтрализовать то заряженное «эмоциональное поле», которое она так часто наблюдала на собраниях, прежде чем оно станет взрывоопасным.
Борос подчеркивает, что установление таких норм будет особенно важно в различных командах на сегодняшних рабочих местах, поскольку они предлагают несколько простых конкретных шагов для устранения потенциальных недоразумений до их эскалации. «Нам нужно создать атмосферу, в которой каждый сможет найти способ быть в команде и вносить свой вклад», — говорит она.
Ресурс: https://www.bbc.com/worklife/article/20200515-how-to-make-teams-work-better-recognise-your-emotions
Свежие комментарии