Шестнадцать тысяч — вот сколько слов мы говорим в среднем каждый день. Итак, представьте, сколько невысказанных мыслей проходит в нашем сознании. Большинство из них — это не факты, а оценки и суждения, переплетенные с эмоциями — некоторые положительные и полезные (я много работал и могу справиться с этой презентацией; об этом стоит поговорить; новый вице-президент кажется доступным), другие отрицательные и менее так (Он намеренно игнорирует меня; я собираюсь выставить себя дураком; я фальшивка).
Распространенная мудрость гласит, что трудным мыслям и чувствам нет места в офисе: руководители, и особенно лидеры, должны быть стойкими или веселыми; они должны излучать уверенность и гасить любой негативный эффект, который зарождается в них. Но это противоречит основам биологии. У всех здоровых людей есть внутренний поток мыслей и чувств, который включает критику, сомнения и страх. Это просто наш разум, выполняющий ту работу, для которой он был создан: пытаясь предвидеть и решать проблемы и избегать потенциальных ловушек.
В нашей практике кадрового консалтинга, консультируя компании по всему миру, мы видим, что лидеры спотыкаются не потому, что у них возникают нежелательные мысли и чувства — что неизбежно, — а потому, что они попадают на них на крючок, как рыба, пойманная на удочку. Это происходит одним из двух способов. Они покупаются на мысли, обращаются с ними как с фактами (то же самое было на моей последней работе … Я был неудачником всю свою карьеру) и избегают ситуаций, которые их вызывают (я не собираюсь брать на себя этот новый вызов) . Или, как правило, по указанию своих сторонников, они оспаривают существование мыслей и пытаются их рационализировать (у меня не должно быть таких мыслей … Я знаю, что я не полный неудачник) и, возможно, заставляют себя делать то же самое. ситуации, даже если они идут вразрез с их основными ценностями и целями (возьмите новое задание — вы должны это преодолеть). В любом случае они уделяют слишком много внимания своей внутренней болтовне и позволяют ей истощать важные когнитивные ресурсы, которые можно было бы использовать лучше.
Это обычная проблема, часто увековеченная популярными стратегиями самоуправления. Мы регулярно видим руководителей с повторяющимися эмоциональными проблемами на работе — беспокойством по поводу приоритетов, завистью к успеху других, страхом быть отвергнутым, переживанием из-за кажущегося пренебрежения — которые разработали методы их «исправления»: положительные утверждения, списки дел по приоритетам, погружение в определенных задачах. Но когда мы спрашиваем, как долго сохраняются проблемы, ответ может быть 10 лет, 20 лет или с детства.
Ясно, что эти методы не работают — на самом деле, обширные исследования показывают, что попытки минимизировать или игнорировать мысли и эмоции служат только для их усиления. В известном исследовании, проведенном покойным Дэниелом Вегнером, профессором Гарварда, участникам, которым было сказано не думать о белых медведях, возникли проблемы с этим; позже, когда запрет был снят, они думали о белых медведях гораздо больше, чем контрольная группа. Это явление понятно каждому, кто при соблюдении строгой диеты мечтал о шоколадном торте и картофеле фри.
Эффективные лидеры не покупаются и не пытаются подавить свой внутренний опыт. Вместо этого они подходят к ним осознанно, руководствуясь ценностями и продуктивно, развивая то, что мы называем эмоциональной ловкостью. В нашей сложной, быстро меняющейся экономике знаний эта способность управлять своими мыслями и чувствами необходима для успеха в бизнесе. Многочисленные исследования профессора Лондонского университета Фрэнка Бонда и других показывают, что эмоциональная подвижность может помочь людям уменьшить стресс, уменьшить количество ошибок, стать более инновационными и повысить производительность труда.
Мы работали с лидерами в различных отраслях, чтобы развить этот важный навык, и здесь мы предлагаем четыре практики — адаптированные из Терапии принятия и приверженности (ACT), первоначально разработанной психологом из Университета Невады Стивеном К. Хейсом — которые призваны помочь вы делаете то же самое: узнаете свои шаблоны; обозначьте свои мысли и эмоции; принять их; и действуйте в соответствии со своими ценностями.
Начнем с двух тематических исследований. Синтия — старший корпоративный юрист с двумя маленькими детьми. Раньше она чувствовала сильную вину за упущенные возможности — как в офисе, где ее сверстники работали по 80 часов в неделю, а она — 50, так и дома, где она часто слишком отвлекалась или устала, чтобы полностью взаимодействовать со своим мужем и детьми. Один ворчащий голос в ее голове сказал ей, что она должна стать лучшим сотрудником, иначе она может потерпеть неудачу в карьере; другой посоветовал ей быть лучшей матерью или рискнуть пренебречь своей семьей. Синтия хотела, чтобы хотя бы один из голосов заткнулся. Но никто не стал бы, и в ответ она не смогла поднять руку на новые захватывающие перспективы в офисе и навязчиво проверяла сообщения на своем телефоне во время семейных обедов.
Джеффри, восходящая звезда ведущей компании по производству потребительских товаров, столкнулся с другой проблемой. Умный, талантливый и амбициозный, он часто злился — на начальников, которые игнорировали его взгляды, на подчиненных, которые не выполняли приказы, или на коллег, которые не тянули за собой. Он несколько раз выходил из себя на работе, и его предупреждали, чтобы он взял его под контроль. Но когда он попытался, он почувствовал, что отключает основную часть своей личности, и стал еще больше злиться и расстраиваться.
Эти умные и успешные лидеры были увлечены своими негативными мыслями и эмоциями. Синтия была поглощена чувством вины; Джеффри взорвался гневом. Синтия приказала голосам уйти; Джеффри сдержал разочарование. Оба пытались избежать ощущаемого дискомфорта. Их контролировал их внутренний опыт, они пытались его контролировать или переключаться между ними.
Отсупление.
К счастью, и Синтия, и Джеффри поняли, что они не могут продолжать — по крайней мере, успешно и счастливо — без более эффективных внутренних стратегий. Мы научили их применять четыре метода:
Узнавайте свои патерны
Первый шаг в развитии эмоциональной ловкости — это заметить, когда вас зацепили свои мысли и чувства. Это сложно сделать, но есть определенные признаки. Во-первых, ваше мышление становится жестким и повторяющимся. Например, Синтия начала видеть, что ее самообвинения звучат как зашитая пластинка, повторяя одни и те же сообщения снова и снова. Во-вторых, история, которую вы рассказываете, кажется старой, как повторение какого-то прошлого опыта. Джеффри заметил, что его отношение к некоторым коллегам (он некомпетентен; я ни за что не позволю никому так со мной разговаривать) было довольно знакомым. Фактически, он испытал нечто подобное на своей предыдущей работе — и на предыдущей. Источником проблем было не только окружение Джеффри, но и его собственные мысли и чувства. Вы должны понять, что застряли, прежде чем приступить к изменениям
Лидеры спотыкаются, когда уделяют слишком много внимания своей внутренней болтовне и позволяют ей истощать важные когнитивные ресурсы, которые можно было бы использовать лучше.
Обозначьте свои мысли и эмоции.
Когда вы на крючке, внимание, которое вы уделяете своим мыслям и чувствам, переполняет ваш разум; нет места для их изучения. Одна из стратегий, которая может помочь вам более объективно рассмотреть вашу ситуацию, — это простой акт навешивания ярлыков. Подобно тому, как вы называете вещи своими именами, называйте мысль мыслью, а эмоцию эмоцией. Я делаю недостаточно на работе, или дома у меня возникает мысль, что я недостаточно делаю на работе или дома. Точно так же мой коллега ошибается — он меня так злит, что мне кажется, что мой коллега неправ, и я злюсь. Маркировка позволяет вам увидеть свои мысли и чувства такими, какие они есть: временные источники данных, которые могут оказаться полезными, а могут и не оказаться. Люди психологически способны взглянуть с вертолета на личный опыт, и растущее количество научных данных показывает, что подобная простая и понятная практика внимательности не только улучшает поведение и самочувствие, но также способствует полезным биологическим изменениям в мозге и на клеточном уровне. Когда Синтия начала замедляться и обозначать свои мысли, критика, которая когда-то давила на нее, как густой туман, стала больше похожа на облака, плывущие по голубому небу.
Примите их.
Противоположность контролю — это принятие — не действовать в соответствии с каждой мыслью или смиряться с негативом, но открыто реагировать на свои идеи и эмоции, обращая на них внимание и позволяя себе их испытать. Сделайте 10 глубоких вдохов и обратите внимание на то, что происходит в данный момент. Это может принести облегчение, но не обязательно поможет вам почувствовать себя хорошо. Фактически, вы можете понять, насколько вы действительно расстроены. Важно проявить сострадание к себе (и другим) и изучить реальность ситуации. Что происходит внутри и снаружи? Когда Джеффри признал и уступил место своим чувствам разочарования и гнева, вместо того, чтобы отвергать их, подавлять их или обращать их на других, он начал замечать их энергетические качества. Они были сигналом того, что на карту поставлено что-то важное и что ему нужно действовать продуктивно. Вместо того, чтобы кричать на людей, он мог четко попросить коллегу или быстро решить насущную проблему. Чем больше Джеффри принимал свой гнев и проявлял к нему любопытство, тем больше он, казалось, поддерживал, а не подрывал его лидерство.
Действуйте в соответствии со своими ценностями.
Когда вы отвлекаетесь от трудных мыслей и эмоций, вы расширяете свой выбор. Вы можете принять решение действовать в соответствии со своими ценностями. Мы призываем лидеров сосредоточиться на концепции работоспособности: будет ли ваш ответ служить вам и вашей организации в долгосрочной или краткосрочной перспективе? Поможет ли это вам направить других в направлении, которое способствует достижению вашей коллективной цели? Делаете ли вы шаг к тому, чтобы стать лидером, которым вы больше всего хотите быть, и жить той жизнью, которой вы больше всего хотите жить? Поток мысли течет бесконечно, эмоции меняются, как погода, но ценности можно использовать в любое время и в любой ситуации.
Когда Синтия задумалась о своих ценностях, она осознала, насколько глубоко она предана своей семье и своей работе; ей нравилось быть со своими детьми, но она также страстно заботилась о стремлении к справедливости. Освобожденная от отвлекающего и обескураживающего чувства вины, она решила руководствоваться своими принципами. Она понимала, насколько важно каждый вечер приходить домой к семье на ужин и не допускать перерывов в работе в это время. Но она также предприняла ряд важных деловых поездок, некоторые из которых совпали со школьными мероприятиями, которые она предпочла бы посетить. Уверенная, что ее ценности, а не только эмоции, руководят ею, Синтия, наконец, обрела мир и удовлетворение. Невозможно заблокировать сложные мысли и эмоции. Эффективные лидеры помнят о своих внутренних переживаниях, но не цепляются за них. Они знают, как высвободить свои внутренние ресурсы и совершить действия, соответствующие их ценностям. Развитие эмоциональной ловкости не является быстрым решением — даже те, кто, как Синтия и Джеффри, регулярно практикует описанные здесь шаги, часто оказываются на крючке. Но со временем лидеры, которые становятся все более искусными в этом, имеют больше шансов на успех.
Сьюзан Дэвид — основатель Гарвардского / Маклинского института коучинга, преподает в Гарвардской медицинской школе и признана одним из ведущих мировых мыслителей в области менеджмента. Она является автором бестселлера «Эмоциональная ловкость» Wall Street Journal (Avery), основанного на концепции, названной HBR «Идеей управления года». Востребованный спикер и советник, Дэвид работал с высшим руководством сотен крупных организаций, включая ООН, Ernst & Young и Всемирный экономический форум. Вы можете получить ее бесплатную оценку эмоциональной ловкости здесь. .
Кристина Конглтон — консультант по лидерству и изменениям в Axon Coaching, изучает стресс и мозг в Университете Денвера. Она имеет степень магистра в области человеческого развития и психологии Гарвардского университета.
Свежие комментарии