Дослідники дедалі більше цікавляться тим, як група в цілому справляється зі своїми емоціями. Їхні висновки пропонують прості та ефективні заходи щодо усунення потенційних непорозумінь до їх ескалації.
Як консультанта з питань управління в Бельгії, Смаранда Бороса, часто просять брати участь у багатьох групових обговореннях, іноді з вищим керівництвом організації. Яким би не був предмет, найцікавіші спостереження можна зробити з емоційного заряду в кімнаті.
Це може бути почуття невисловленої незгоди або член команди, чий тривалий негатив виснажує кімнату. З іншої сторони, це може бути надзвичайно інтенсивне та тривале обговорення чогось, що здається абсолютно тривіальним, без пояснення, чому цей предмет набув такої важливості.
«Групи часто думають, що вони говорять про завдання, але ви просто помічаєте це емоційне «поле», яке існує в кімнаті», – каже Борос, який також досліджує організаційну поведінку у бізнес-школі Vlerick у Генті. Іноді може здаватися, що вона стала свідком того, як нещаслива пара сперечається про те, хто забув закрутити ковпачок на тюбику із зубною пастою.
У минулому багато дослідників вивчали важливість індивідуального емоційного інтелекту – чи можете ви розпізнати та контролювати свої особисті емоції. Наприклад, ви можете визнати, що відчуваєте себе позбавленим мотивації, і шукати способи розпалити свій ентузіазм.
Дослідники проявляють все більшу зацікавленість до того, як група загалом розпізнає приховані емоційні течії всередині команди та згодом вирішує їх.
Але такі дослідники як Борос, дедалі більше цікавляться способами, якими група загалом розпізнає приховані емоційні течії всередині команди та як наслідок їх вирішує.
«Регулювання емоцій переплітається з мотивацією та когнітивною обробкою і сприяє продуктивності як частина процесу навчання, що регулюється», – говорить Ханна Ярвеноя, яка вивчає емоційний інтелект в Університеті Оулу у Фінляндії. «Це також пов’язано з добробутом окремих членів групи та їх подоланням на роботі та в житті в цілому».
Ці результати мають важливе значення для розв’язання наших проблем, продуктивності та задоволеності роботою.
Спектр почуттів
Нині такі дослідники як Борос, використовують різні методи виміру емоційної обізнаності групи. Можливо, найкращий спосіб зрозуміти цю концепцію — подумати над деякими питаннями.
Хоч би якою була ваша професія, подумайте про членів своєї команди та оцініть наступні твердження за шкалою від 1 (категорично не згоден) до 7 (повністю згоден).
Ми знаємо, що відчуває кожен, просто дивлячись один на одного
Ми можемо сказати, що відчуває кожен за тоном голосу один одного.
Найчастіше ми добре розуміємо, що відчуває кожен член групи, навіть якщо він не висловлює це словами.
Стає помітно, що ваші відповіді залежать не від вашого власного емоційного інтелекту, а від ваших суджень щодо всієї команди. Борос виявив, що ці оцінки дозволяють передбачити, як команди надалі регулюють емоції та розв’язують проблеми.
Особливо її зацікавили конфлікти та розбіжності, що не є поганими завжди. Неможливо домовитися про все, і ці різні думки можуть дійсно допомогти генерувати нові ідеї за умови, що вони ефективно обговорюються та не призводять до особистого обурення чи гніву.
Борос зазначає, що це особливо складно, коли члени команди навіть не погоджуються з думкою, що конфлікт існує, якщо одні члени команди не надають уваги незадоволенню інших. Емоційна свідомість групи має допомогти членам команди виявляти ці ситуації та врегулювати почуття своїх колег, перш ніж вони зашкодять роботі групи.
В одному з перших експериментів Борос набрала понад 240 студентів МВА, які були розділені на групи приблизно по шість осіб, а потім отримали серію сценаріїв, покликаних візуалізувати види проблем, з якими стикаються виробники іграшок. Протягом п’яти днів комп’ютерне моделювання опрацьовувало їхні відповіді та поставило перед ними нові дилеми. В той самий час учасники заповнили анкети про своє сприйняття конфлікту групи. І, нарешті, їх ефективність оцінювалася незалежними експертами з таких аспектів, як узгодженість та стійкість їхньої бізнес-стратегії, а також їх творчий підхід та керування часом.
Як і передбачала Борос, менш емоційно свідомі команди, судячи з трьох наведених вище питань, були здатні менш конструктивно справлятися з розбіжностями між членами, які не досягли згоди, і це зрештою зашкодило їх прийняттю рішень. В той самий час, у більш емоційно свідомих команд були продуктивніші спільні обговорення, що призвели до підвищення загальної продуктивності.
Наступний експеримент, опублікований раніше цього року, повторив результати, показавши, що команди з високою емоційною проінформованістю могли краще реагувати на розлад, спричинений розбіжностями, та запобігали його переростанню в міжособистісний конфлікт.
Поза бізнесом емоційна проінформованість та регуляція у групі впливають на спортивні результати команд та на навчання людей у школі та університеті. Ярвеноя, наприклад, стежив за успіхами студентів-математиків, які беруть участь у групових проєктах, і виявив, що групи з більшою емоційною свідомістю разом успішніше справляються з проблемами.
Як і Борос, вона стверджує, що це покращує продуктивність, дозволяючи конструктивно заперечувати. Це дозволяє групам розв’язувати проблеми, не розвиваючи серйозних конфліктів і не заважаючи членам групи відкрито ділитися своїми ідеями. На її думку, ці навички настільки важливі для успіху, що слід заохочувати дітей практикувати усвідомлення емоцій та їх регулювання на всіх етапах навчання.
Організація інтервенції
Різні стратегії допомагають поліпшити емоційну динаміку групи.
Дослідження Мікаеля Кампо, спортивного вченого з університету Бургундського у Франції, показують, що люди можуть реагувати на прості поштовхи. Просте підкреслення того, що про кожного члена судитимуть за успіхом групи, а не за їх індивідуальними навичками, призвело до кращого регулювання емоцій у команді та підвищення загальної продуктивності.
Борос підкреслює, що будь-який лідер повинен спочатку спробувати оцінити емоційну свідомість групи, що вже існує, перш ніж намагатися організувати будь-яке втручання в неї. Якщо учасники вже сприймають почуття інших, додаткових дій не потрібно — і втручання, що наголошують на необхідності більшої емоційної проінформованості, можуть навіть мати неприємні наслідки. «Вони можуть потонути в цих розмовах про свої почуття», – каже вона.
За словами Бороса, не є проблемою, якщо у вас є лише один член, який є менш емоційно розвинений, за умови, що інші учасники свідомо намагаються пом’якшити поведінку цієї людини. Якщо вони помічають, що у когось постійно низький ентузіазм, і він перетягує решту енергії команди, їм потрібно закликати команду до цього.
Можливо, це легше сказати, аніж зробити. Але для команд, які щосили намагаються розпізнати та врегулювати ці приховані емоційні течії, Борос виявив, що кілька простих нагадувань можуть значно допомогти.
В одному зі своїх останніх досліджень Борос і її колега Делія Вірга попросили студентів виконати групову творчу вправу, в ході якої вони повинні були побудувати вежу, що окремо стоїть, від підлоги до стелі, зроблену виключно з газет. Половині команд просто дали завдання без будь-яких подальших інструкцій, тоді як решті дали шість рекомендацій про те, як покращити групову динаміку:
1) Зробіть «нотатку» на початку зборів – тобто запитайте, як у всіх справи.
2) Припустіть, що небажана поведінка має якусь причину. Дізнайтеся, що це причина. Ставте питання та слухайте. Уникайте негативної атрибуції
3) Під час роботи розкажіть своїм товаришам по команді, що ви думаєте і як ви ставитеся до процесу.
4) Ухвалюючи рішення, запитайте, чи всі згодні з цим рішенням.
5) Ставте під сумнів швидкість ухвалення рішення
6) Запитайте тихих учасників, що вони думають
Як легко визнає Борос, ці вказівки можуть не виглядати як «ракетобудування», але між тим, що ми знаємо і що ми робимо, може бути велика різниця. А для груп, які починали з нижчим рівнем емоційної проінформованості, звичайні нагадування пішли на користь. Отримавши рекомендації, їм стало легше регулювати свої почуття, наприклад, припиняти конфлікти на самому початку до їх ескалації та підтримувати один одного в мотивації.
Переваги можна було побачити у відповідях на анкети, що вимірюють «енергію» групи. Після втручання групи, які спочатку отримали низькі бали за показниками емоційної проінформованості, повідомили, що були сповнені енергії та ентузіазму, як і групи, що отримали високі бали за показниками емоційної проінформованості без втручання.
Для довгострокових проєктів Борос пропонує регулярно перевіряти решту команди. «Навіть якщо це всього лише п’ятихвилинний момент, який ви вибираєте на початку або наприкінці спільної роботи, щоб запитати: «Яка була атмосфера сьогодні? Яка наша енергія? Нам треба щось міняти? », – зазначає вона. Таким чином, можна нейтралізувати те заряджене «емоційне поле», яке вона так часто спостерігала на зборах, перш ніж воно стане вибухонебезпечним.
Борос наголошує, що встановлення таких норм буде особливо важливим у різних командах на сьогоднішніх робочих місцях, оскільки вони пропонують кілька простих конкретних кроків для усунення потенційних непорозумінь до їхньої ескалації. «Нам потрібно створити атмосферу, в якій кожен зможе знайти спосіб бути в команді та робити свій внесок», — каже вона.
Ресурс: https://www.bbc.com/worklife/article/20200515-how-to-make-teams-work-better-recognise-your-emotions
Останні коментарі