Наступні 19 пунктів є доказом того, як емоційний інтелект впливає на чистий прибуток у будь-якій організації праці. На основі даних із різних джерел, він може бути цінним інструментом для фахівців-практиків та менеджерів з персоналу, яким необхідно обґрунтувати свою позицію у своїх організаціях. Консорціум також запрошує надати інші дослідження для економічного обґрунтування. Усі представлені матеріали будуть розглянуті щодо їх придатності. Якщо у вас є результати дослідження, які, на вашу думку, можуть допомогти у побудові бізнес-обґрунтування, надішліть їх, натиснувши тут.
1) Військово-повітряні сили США використовували EQ-I для відбору рекрутерів (передовий кадровий персонал ВПС) і виявили, що найуспішніші рекрутери набрали значно вищі бали за такими компетенціями емоційного інтелекту, як впевненість, співчуття, щастя та емоційна самосвідомість. Військово-повітряні сили також виявили, що, використовуючи емоційний інтелект при виборі рекрутерів, вони збільшили їхню здатність передбачати успішних рекрутерів майже втричі. Безпосереднім прибутком стала економія у 3 мільйони доларів на рік. Ці досягнення призвели до того, що Державна бухгалтерська служба представила звіт Конгресу, що призвело до вимоги, щоб міністр оборони наказав усім родам збройних сил прийняти цю процедуру під час найму та відбору. (Звіт GAO під назвою «Набір військовослужбовців: Міністерство оборони могло б покращити свої системи відбору та стимулювання кадрів», і він був представлений Конгресу 30 січня 1998 року. Річард Хендлі та Реувен Бар-Он надали цю інформацію.)
2) Досвідчені партнери у багатонаціональній консалтинговій фірмі були оцінені за компетенціями EI плюс три інші. Партнери, які набрали вище середнього по 9 або більше ніж 20 компетенцій, принесли зі своїх рахунків на 1,2 мільйона доларів більше прибутку, ніж інші партнери — приріст на 139 відсотків (Boyatzis, 1999).
3) Аналіз понад 300 керівників вищої ланки з п’ятнадцяти глобальних компаній показав, що шість емоційних компетенцій відрізняють топ від середнього: вплив, лідерство в команді, організаційна поінформованість, впевненість у собі, прагнення до звершень та лідерство (Спенсер, Л. М., молодший) , 1997).
4) На роботах середньої складності (продавці, механіки) кращий виконавець у 12 разів продуктивніший за нижнього та на 85% продуктивніший за середнього виконавця. На найскладніших посадах (продавці страхових компаній, менеджери по роботі з клієнтами) найкращий виконавець на 127 відсотків продуктивніший за середнього (Hunter, Schmidt, & Judiesch, 1990). Дослідження компетентності, проведені у більш ніж 200 компаніях та організаціях по всьому світу, показують, що приблизно одна третина цієї різниці пов’язана з технічними навичками та когнітивними здібностями, а дві третини – з емоційною компетентністю (Goleman, 1998). (На вищих керівних посадах понад чотири п’яті різниці обумовлені емоційною компетентністю.)
5) У L’Oreal торгові агенти, відібрані на основі певних емоційних здібностей, значно перевершують продавців, відібраних з використанням старої процедури відбору компанії. Щорічно продавці, обрані на основі емоційної компетентності, продали на 91 370 доларів більше, ніж інші продавці, що призвело до збільшення чистого виторгу на 2 558 360 доларів. У продавців, відібраних на основі емоційної компетентності, також протягом першого року змінюваність кадрів була на 63% менше ніж у тих, хто був відібраний звичайним способом (Spencer & Spencer, 1993; Spencer, McClelland & Kelner, 1997).
6) У національній страховій компанії агенти з продажу страхових послуг, які були слабкі в емоційних здібностях, таких як впевненість у собі, ініціативність та співчуття, продавали поліси із середньою премією 54000 доларів. Ті, хто були дуже сильні, як мінімум у 5 із 8 ключових емоційних компетенцій, продали поліси на суму 114 000 доларів (Hay/McBer Research and Innovation Group, 1997).
7) У великій компанії з виробництва напоїв, що використовує стандартні методи для наймання президентів підрозділів, 50% пішли протягом двох років, в основному через погану роботу. Коли компанія почала їх відбирати на основі емоційних здібностей, таких як ініціатива, впевненість у собі та лідерство, через два роки залишилося лише 6%. Крім того, керівники, відібрані на основі емоційної компетентності, зі значно більшою ймовірністю потраплять у першу третину на основі надбавок до заробітної плати за роботу в очолюваних ними підрозділах: 87% знаходяться у верхній третині. Крім того, керівники підрозділів із цими компетенціями перевершили свої цілі на 15–20%. Ті, кому їх бракувало, показали нижчі результати майже на 20% (McClelland, 1999).
8) Дослідження, проведене Центром творчого лідерства, показало, що основні причини катастрофи керівників були пов’язані з дефіцитом емоційної компетентності. Три основні з них – це труднощі зі змінами, нездатність добре працювати в команді та погані взаємостосунки.
9) Після того, як керівники на виробничому підприємстві пройшли навчання емоційним навичкам, таких як вміння краще слухати та допомагати співробітникам розв’язувати проблеми самостійно, то кількість нещасних випадків із втратою робочого часу скоротилася на 50%, кількість формальних скарг скоротилася в середньому з 15 на рік до 3 на рік, і завод перевищив заплановані показники продуктивності на 250 000 доларів (Pesuric & Byham, 1996). На іншому виробничому підприємстві, де керівники пройшли аналогічне навчання, виробництво збільшилось на 17%. Не було такого збільшення продуктивності для групи підібраних супервайзерів, які не були навчені (Porras & Anderson, 1981).
10) Одна з основ емоційної компетентності – точна самооцінка – була пов’язана з чудовою продуктивністю кількох сотень менеджерів із 12 різних організацій (Boyatzis, 1982).
11) Ще одна емоційна компетенція, здатність справлятися зі стресом, була пов’язана з успіхом як менеджера магазину в роздрібній мережі. Найуспішніші менеджери магазинів були тими, хто найкраще справлявся зі стресом. Успіх був заснований на чистому прибутку, продажах на квадратний фут, продажах на одного співробітника та інвестиціях у товарні запаси в доларах (Lusch & Serpkeuci, 1990).
12) Оптимізм – ще одна емоційна здатність, яка веде до підвищення продуктивності. Нові продавці в Met Life, які отримали високі бали за тестом на «навчений оптимізм», за перші два роки продали на 37 відсотків більше страхових полісів за песимістів (Селігман, 1990).
13) Дослідження 130 керівників показало, що від того, наскільки добре люди справляються зі своїми емоціями, залежить, наскільки люди навколо них воліють мати з ними справу (Walter V. Clarke Associates, 1997).
14) Що стосується торгових представників комп’ютерної компанії, ймовірність завершення навчання у тих, кого найняли на основі їхньої емоційної компетентності, на 90% вище, ніж у тих, кого найняли за іншими критеріями (Hay/McBer Research and Innovation Group, 1997).
15) У національному роздрібному магазині меблів у продавців, найнятих на основі емоційної компетентності, було вдвічі менше випадків відсіву протягом першого року (Hay/McBer Research and Innovation Group, 1997).
16) Для 515 керівників вищої ланки, проаналізованих пошуковою фірмою Egon Zehnder International, ті, хто був насамперед із сильним емоційним інтелектом, мали більше шансів на успіх, ніж ті, хто був найсильнішим або у відповідному попередньому досвіді або в IQ. Інакше кажучи, емоційний інтелект був кращим предиктором успіху, ніж відповідний попередній досвід чи високий IQ. Зокрема, керівник володів високим емоційним інтелектом у 74% випадків успіху і лише у 24% випадків поразок. У дослідженні брали участь керівники з Латинської Америки, Німеччини та Японії, і результати були практично ідентичні у всіх трьох культурах.
17) Наступний опис «зіркового» виконавця показує, як кілька емоційних здібностей (виділених курсивом) зіграли вирішальну роль у його успіху: Майкл Ієм працював у Tandem Computers. Незабаром після приходу в компанію як молодший штатний аналітик він дізнався про ринкову тенденцію відходу від мейнфреймів до мереж, що з’єднують робочі станції та персональні комп’ютери (сервісна орієнтація). Iem розумів, що якщо Tandem не відреагує на цю тенденцію, її продукти стануть застарілими (ініціативи та інновації). Йому довелося переконати менеджерів Tandem у тому, що їхній колишній наголос на мейнфрейми більше не підходить (вплив), а потім розробити систему з використанням нової технології (лідерство, каталізатор змін). Він провів чотири роки, демонструючи свою нову систему клієнтам та торговому персоналу компанії, перш ніж нові додатки у мережі були прийняті (впевненість у собі, самоконтроль, прагнення до звершень) ( з Richman, LS, «Як досягти упіху в Америці», 16 травня 1994 року, ст. 46 – 54).
18) Фінансові консультанти American Express, менеджери яких пройшли програму навчання емоційної компетентності, порівнювалися з такою самою кількістю менеджерів яких не пройшли. Протягом року після навчання, консультанти кваліфікованих менеджерів збільшили свій бізнес на 18,1% у порівняні з 16,2% тих, чиї менеджери не пройшли навчання.
19) Найбільш успішні збирачі боргів у великому колекторському агентстві в середньому досягли мети 163% за тримісячний період. Їх порівнювали із групою колекторів, які досягли в середньому лише 80 відсотків за той самий період часу. Найбільш успішні колектори отримали значно вищі бали за такими компетенціями емоційного інтелекту, як самоактуалізація, незалежність та оптимізм. (Самоактуалізація означає добре розвинене внутрішнє знання власних цілей та почуття гордості за свою роботу.) (Bachman et al., 2000).
Ресурс: http://www.eiconsortium.org/reports/business_case_for_ei.html
Останні коментарі